코칭리더십, 리더를 코치로 만들어라!

과거에는 대부분의 사람들이 기술, 기능 또는 전문 분야에서 전문성을 쌓아 성공적인 경력을 시작했습니다. 그 당시에는 일을 잘한다는 것이 곧 '정답을 알고 있다'는 의미였죠. 이런 능력을 인정받으면 점차 승진해, 결국 인사 관리직에 오르게 되었습니다. 그때는 부하 직원들도 같은 답을 가지고 있는지 확인하는 것이 관리자의 중요한 역할이었습니다.

급격한 변화에 직면한 기업들은 더 이상 중간관리자에게 모든 해답을 기대할 수 없다는 사실을 인식하고 있으며, 명령과 통제 방식의 리더십이 유효하지 않다는 점도 깨닫고 있습니다. 이에 따라 많은 기업이 관리자에게 명령과 판단을 내리기보다는, 질문을 통해 문제 해결을 촉진하고 구성원의 성장을 지원하는 코칭 리더십을 개발하라는 요구를 하고 있습니다.

변화하는 시대, 새로운 리더십의 요구

하지만 지금은 상황이 많이 달라졌습니다. 빠르고 지속적이며 때로는 파괴적인 변화가 일상이 되었습니다. 과거에 성공을 거두었던 방식이 더 이상 미래의 성공을 보장하지 않는 시대가 된 것이죠. 21세기의 관리자는 더 이상 모든 답을 가지고 있을 수 없습니다. 변화의 속도와 복잡성은 이전과는 비교할 수 없을 정도로 높아졌습니다.

이러한 새로운 현실에 대응하기 위해, 기업들은 기존의 '명령과 통제' 방식에서 벗어나고 있습니다. 이제 관리자는 지시하는 역할을 넘어, 지원과 안내를 제공하는 코치로서의 역할을 해야 합니다. 직원들이 새로운 에너지를 발휘하고, 창의적 혁신을 이끌어내며, 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 돕는 것이 중요해졌습니다.

진정한 코칭 리더십이란 무엇인가?

코칭 리더십은 단순히 외부 컨설턴트가 리더들의 역량 강화를 돕는 것과는 다릅니다. 이런 작업도 중요하지만 일시적이고, 외부인이 주도하는 경우가 많습니다. 우리가 이야기하는 '코칭 리더십'은 조직 내부에서 지속적으로 이루어지는 과정입니다. 이 과정은 조직의 문화를 정의하고, 회사의 사명을 발전시키는 데 필수적인 역할을 합니다.

코칭 리더십의 핵심은 '질문'과 '지원'입니다. 효과적인 리더는 답을 제공하는 대신, 올바른 질문을 통해 직원이 스스로 해결책을 찾도록 도와줍니다. 직원들을 판단하는 대신, 그들의 성장을 지원하고, 지시하는 대신 그들의 발전을 촉진합니다. 이와 같은 접근 방식은 직원들이 자율성을 가지고 더 큰 책임감을 느끼도록 하며, 조직 전체의 성과를 극대화할 수 있는 기반을 제공합니다.

코칭의 개념은 진화하고 있습니다. 과거에는 경험이 풍부한 사람이 경험이 적거나 직급이 낮은 사람에게 자신의 지식을 전달하는 것이 코칭의 핵심이었지만, 이제 코칭은 그 이상의 의미를 지니고 있습니다. 코칭은 상대방에게 새로운 통찰을 제공하고, 스스로 문제를 해결할 수 있도록 이끄는 방식으로 발전해왔습니다. 코칭 분야의 선구자인 존 휘트모어 경은 이를 "사람들의 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 것"이라고 정의했습니다. 최고의 코치는 지식을 전달하는 동시에, 상대방이 스스로 답을 찾을 수 있도록 지원하는 두 가지 역할을 능숙하게 수행합니다.

코칭 리더십을 조직의 일상적인 관행으로 만드는 것은 단순히 열망만으로 이루어지지 않습니다. 대부분의 조직에서 리더는 코칭의 중요성을 인식하지만, 실제로 이를 실천하는 데는 어려움을 겪습니다. 열망과 실천 사이에는 여전히 큰 격차가 존재합니다. 이 글의 목표는 바로 그 격차를 해소하는 데 도움을 주는 것입니다. 우선, 관리자로서 개인적인 역량을 개발하는 방법을 살펴보고, 그 후에 이를 조직 전반에 걸쳐 적용하는 방법에 대해 이야기하겠습니다.

당신의 생각만큼 당신은 좋은 코치가 아닐 수 있다

많은 리더가 성과 문제를 해결할 때 지시하는 방식에 익숙합니다. 이러한 지시 중심의 리더십 방식은 명확하고 즉각적인 해결책을 제공할 수 있지만, 코칭 접근 방식은 이와 다릅니다. 코칭은 때때로 지나치게 '부드럽다'고 느껴지기도 합니다. 게다가 코칭은 리더가 기존의 권위를 내려놓고, 직원이 스스로 해결책을 찾아 나가도록 돕는 것을 요구하기 때문에 심리적인 불편함을 초래할 수 있습니다. 이러한 이유로 일부 리더들은 코칭을 기피하기도 합니다. 리더들이 흔히 사용하는 변명으로는 "나는 너무 바빠", "이건 내 시간을 낭비하는 것 같아", "내가 맡은 사람들은 코칭할 수 없어" 등이 있습니다.

실제로 많은 리더가 코칭에 대해 자신감이 없더라도, 여전히 자신이 꽤 좋은 코치라고 생각합니다. 하지만 연구 결과는 그렇지 않음을 보여줍니다. 3,761명의 리더를 대상으로 한 한 연구에서는, 자신을 높이 평가한 리더들 중 24%가 실제로는 구성원에게는 평균 이하의 평가를 받았습니다. 즉, 자신의 코칭 능력을 과대평가하는 경향이 있으며, 이는 실질적인 역량 부족을 의미할 수 있습니다.

효과적인 코칭 대화: '말하기'가 아닌 '질문하기'로 시작하라

코칭을 잘하기란 결코 쉬운 일이 아닙니다. 특히 관리자들이 성과 문제를 해결하기 위해 코칭 대화를 시도할 때, 많은 경우 그 과정에서 '묻기'보다는 '말하기'에 치중하게 됩니다. 예를 들어, 직속 상사와 코칭 대화를 진행하는 상황에서 리더는 직원에게 먼저 질문을 던지지만, 이미 머릿속에는 답이 정해져 있을 때가 많습니다. 그 결과, 대화는 직원이 정해진 답을 동의하게끔 이끄는 방향으로 흘러가게 되며, 이는 진정한 코칭이 아니게 됩니다.

이러한 대화는 대개 다음과 같은 방식으로 진행됩니다. 리더는 "어떻게 진행되고 있나요?"와 같은 개방형 질문으로 시작하지만, 예상과 다른 대답이 나오면 다시 주도적인 질문을 던집니다. 예를 들어, "당신의 스타일이 다른 역할에 더 적합하지 않을까요?"와 같은 질문은 상대방을 방어적으로 만들고, 대화는 점점 더 해결책에서 멀어지게 됩니다. 결국 리더는 인내심을 잃고 자신이 하고 싶은 말을 하게 되면서 코칭 대화는 실패로 끝납니다.

이와 같은 상황은 매우 흔합니다. 많은 조직에서 코칭 리더십을 실천하려는 시도가 이러한 잘못된 대화 방식으로 인해 좌절되고 있습니다. 그러나 좋은 소식은 있습니다. 올바른 도구와 방법, 그리고 지속적인 연습과 피드백이 있다면 누구나 더 나은 코치가 될 수 있다는 점입니다.

코칭 리더십을 실천하기 위한 3가지 핵심 요소

1. 질문을 통한 학습 촉진

효과적인 코칭은 답을 알려주는 것이 아니라, 구성원 스스로 답을 찾도록 돕는 것입니다. 이를 위해 리더는 개방형 질문을 던지고, 경청하며, 판단을 유보해야 합니다. 질문을 통해 구성원은 자신의 사고 과정을 깊이 탐구할 수 있으며, 그 과정에서 새로운 통찰을 얻게 됩니다.

2. 지속적인 피드백 제공

코칭 리더십을 실천하기 위해서는 지속적인 피드백이 필수적입니다. 구성원이 어떤 과정을 통해 성장하고 있는지 확인하고, 필요한 부분에서 적절한 피드백을 제공하는 것은 코칭의 중요한 역할입니다. 피드백은 단순한 평가가 아니라, 구성원의 발전을 촉진하는 데 초점을 맞춰야 합니다.

3. 자신의 코칭 역량을 스스로 점검

많은 리더가 자신을 과대평가하는 경향이 있습니다. 따라서 정기적으로 자신의 코칭 역량을 객관적으로 점검하고, 동료나 팀원으로부터 피드백을 받는 것이 중요합니다. 이를 통해 자신의 부족한 부분을 인식하고, 개선할 수 있는 기회를 가질 수 있습니다.

GROW 모델: 비지시적 코칭을 위한 실천 가이드

비지시적 코칭을 잘하는 방법 중 하나로, 존 휘트모어가 1980년대에 개발한 GROW 모델을 사용할 수 있습니다. 이 모델은 네 가지 단계로 구성되어 있으며, 각각의 첫 글자를 따서 이름이 붙여졌습니다. GROW 모델은 개념적으로는 매우 간단해 보이지만, 실천하기는 쉽지 않습니다. 이는 리더로서 자신의 역할과 가치에 대해 새로운 방식으로 생각해야 하기 때문입니다.

1. 목표(Goal)

코칭 대화를 시작할 때는, 코칭 대상자가 이 대화를 통해 무엇을 얻고자 하는지 구체적으로 설정해야 합니다. 이 목표는 프로젝트나 직무 목표가 아닌, 현재 대화를 통해 달성하고자 하는 즉각적인 목표를 말합니다. 예를 들어, "지금 이 순간, 이 대화를 통해 무엇을 이루고 싶으십니까?"와 같은 질문으로 대화를 시작할 수 있습니다.

2.현실(Reality)

다음으로, 현실적인 상황을 파악합니다. 코칭 대상자가 처한 상황을 명확하게 이해하고, 그가 놓치고 있는 중요한 요소는 없는지 탐구합니다. 이 과정에서 "우리가 알아야 할 핵심 사항은 무엇인가요?"와 같은 질문을 던져, 그들이 구체적인 사실에 집중하도록 유도할 수 있습니다. '왜'라는 질문보다는 '무엇', '언제', '어디서', '누가'와 같은 질문을 통해 구체적인 사실에 집중하는 것이 중요합니다. 이렇게 함으로써, 대화가 현실적이고 건설적으로 이어집니다.

3. 옵션(Options)

이 단계에서는 코칭 대상자가 해결책을 모색할 수 있는 다양한 옵션을 탐색하도록 돕습니다. "할 수 있는 일이 아무것도 없다"고 느끼는 경우에도, "만약 모든 것이 가능하다면 무엇을 하겠습니까?"와 같은 질문을 던져 새로운 가능성을 열어줄 수 있습니다. 다양한 옵션을 발견한 후에는 각 옵션의 장점과 단점을 함께 탐구해 보는 것이 중요합니다.

4. 의지(Will)

마지막으로, 코칭 대상자가 실행할 의지가 있는지 확인합니다. “어떤 행동을 취할 계획인가요?”와 같은 질문을 통해 구체적인 실행 계획을 세우고, 그 계획에 대한 실행 가능성을 묻습니다. 예를 들어, “1부터 10까지의 척도에서 이 일을 할 확률이 얼마나 되나요?”라고 묻고, 점수가 낮다면 실행 가능성이 높은 다른 대안을 찾아내야 합니다.

리더부터 변화에 앞장설 때 만들어지는 조직문화

사티아 나델라는 마이크로소프트 CEO로 취임한 후 곧바로 문화적 변화의 필요성을 깨달았습니다. 그는 새로운 환경에서 추진력을 되찾고 시장의 강자로 자리매김하기 위해서는 기존의 고착화된 리더십 스타일에서 벗어나 성장 마인드셋을 갖춰야 한다고 믿었습니다. 즉, 조직의 모든 구성원이 끊임없이 학습하고 위험을 감수할 수 있는 열린 자세를 가지도록 하는 것이었죠.

나델라는 이러한 변화가 리더인 자신부터 시작되어야 한다는 점을 이해했기에, 마이크로소프트 구성원들이 채택하기를 바라는 행동을 직접 모범으로 보여주기 시작했습니다. 그는 대화하는 모든 사람의 의견을 구하고 그들의 말을 공감적으로 경청했습니다. 또한 비지시적인 질문을 던지며 자신의 역할이 판단하는 것이 아닌 지원하는 것임을 보여주었습니다. 그는 사람들에게 자신의 실수를 솔직하게 이야기하고 그로부터 배우도록 격려했습니다. 리더십 팀의 일원인 장 필립 쿠르투아는 "그는 여러분과 함께합니다."라고 말했습니다.

이러한 모델링이 강력한 힘을 발휘하는 이유는 리더가 솔선수범한다는 것을 보여주기 때문입니다. 사람들이 어떤 행동이 적절한지 불확실할 때 다른 사람들, 특히 권력과 지위를 가진 사람들의 행동을 모방합니다. 따라서 급격한 변화로 인해 비즈니스에 불확실성이 커지는 시기에 구성원이 리더에게서 행동의 단서를 찾는 것은 자연스러운 일입니다. 리더가 학습을 촉진하고 대화를 통해 리더십의 섬세한 기술을 배양하기 위해 노력하는 것을 직원들이 알아차린다면, 그들 역시 그렇게 할 것입니다.

나델라가 마이크로소프트의 CEO가 된 후 기업 분위기가 바뀌고 회사의 실적이 급상승했습니다. 하지만 이는 나델라 혼자만의 공로가 아니었습니다. 13만 명이 넘는 직원을 둔 그는 리더십 팀이 각 사업 부문의 고유한 요구 사항에 맞게 성장 마인드셋을 적용하는 데 의존했습니다. 2016년에 마이크로소프트의 글로벌 영업, 마케팅, 운영을 총괄하게 된 쿠르투아에게 이는 명령과 통제의 문화에서 코칭의 문화로 전환하는 것을 의미했습니다.